近两年来，家电市场低迷，美的集团收入、利润却逆势增长。除了继续维持空调业务的市场份额，其他所有业务包括冰箱、洗衣机、小家电、物流等都处于历史上最好的水平，同时，美的海外并购的步伐可谓突飞猛进，让人刮目相看。这些成绩，美的集团董事长方洪波功不可没。
这段时间，同样作为家电三巨头中的格力和海尔也在寻求“生路”，进行着方式各异的变革，甚至更为激进。董明珠执掌的格力试图通过“多元化”从市场容量接近饱和的家电市场实现突围；张瑞敏“砍掉公司中层”的管理变革则震惊了世人；而方洪波，则选择了稳稳走一条中间路径，并做出了因地制宜的变通——他实施适度的多元化和渐进式的组织变革，体现出了极强的实用主义。在他的带领下，美的集团成为首家进入《财富》世界500强的中国白电公司。
时间回到方洪波刚刚接掌美的之时，美的创始人何享健在回答“为什么选择方洪波做接班人”时，不假思索地说出他的理由：高学历、管理能力强、爱学习、有全球化视野、职业精神非常好、职业化程度高。
能够从内刊编辑逆袭成为掌管千亿级企业的掌舵人，与他卓越的管理能力是密不可分的，这种管理能力不仅在企业战略制定、转型层面，还包括组织改造、企业文化再造等多个方向。更重要的是，他拥有的学习和创新能力以及职业经理人的专业素养，使他最终成为中国职业经理人的成功典范。
1、内刊编辑到美的掌门人
1992年，已经在《东风汽车报》工作了五年的方洪波，在读到一篇名为《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳纪实》的长篇通讯后，他决定扭转自己的命运，下海到南方寻找机会。他后来对记者说起，是因为“不想在二十岁的时候就看到自己的五十岁的样子”。
这位不甘平庸、而且雄心勃勃的年轻人在中国开启新历史的地方获得了一份工作——他成为了这家生产台式电风扇的乡镇企业内刊《美的报》的编辑。
在那个时候，美的人才稀缺，而方洪波以内刊编辑的身份，也能够有一些机会接触素以爱才、辨才、用才著称的何享健。也就是这样，方洪波从一个文案人员，开始接触营销策划的工作，对市场营销建立概念。
三年之后，方洪波在一次出差中，他站出来发表了一番对公司现状的不同看法，引起了何享健的注意，并由此开始获得提拔。
1997年，美的遭遇严重危机，空调业务滑至谷底，已经在美的初露锋芒的方洪波被委以重任。他对美的空调的销售体系进行刮骨疗毒式的再造，大胆提议，将顺德本土龙头代理商“全部干掉”，更换为年轻的大学生。次年的空调大战中，美的空调增长速度200%，销售收入超过50亿元。
何享健
随后，何享健对方洪波进行了历时近十年的培养和打磨——从广告科的经理到营销公司的总裁，再到美的集团最大业务板块空调事业部的总经理。
2012年，70岁的何享健选择退居幕后。方洪波脱颖而出，成为美的集团股份有限公司的董事长兼总裁，其个人持股2.14%，是除何氏家族以外最大的个人股东。何享健依然控制着美的集团绝大多数的股权，他的儿子亦是董事会成员。但该公司称，父子二人并不参与公司的决策与治理，充分放权予以方洪波为首的经理人团队。这也成为华人家族企业至今最被津津乐道的交班故事。
如今，方洪波执掌的美的集团在2016年进入了《财富》世界500强榜单，位居第481位，并以222亿美元的营业收入跻身全球最大的家电公司之列。这也是历史上第一家进入该榜单的中国白色家电公司。
2、雷厉风行的管理者
方洪波是最成功的中国第一代职业经理人之一，但在方洪波全面接手公司的初期，他看起来正要陷入灾难。
2010年，美的集团销售收入超过1000亿元，何享健提出“再造一个美的”的大胆计划——到2015年将销售收入扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。
在这个“大胆计划”发布之前，知名媒体人秦朔就发表了一篇文章，题目是《美的盛世危言》。他认为，美的跨入千亿元门槛在很大程度上依赖过去几年在销售端的过度激励，甚至是“暴力营销”。
几个月之后，何享健与时任美的集团下属上市公司美的电器董事长兼总裁的方洪波有过一次对话。当时他们发现了一些危险的信号——一笔大约价值3亿美元的海外订单出现了高达3亿元人民币的亏损，这种情况已经多年未见。两人开始反思最近三年一路高歌猛进的美的是否只是虚假繁荣。
家电业是中国经济的缩影。美的在1981年创立时，中国尚处于封闭的计划经济时期，改革开放让以美的为代表的中国家电业完成了初期积累。2000年中国加入世界贸易组织，家电业迎来了一次洗牌，抓住出口浪潮的公司逐渐成为了行业的主宰。
方洪波认为，2010年之前中国家电公司所有的成功，其商业模式可以用两个词来概括，即低成本和大规模。但这一年之后，这个模式就突然失效了。美的公司也不例外。
2011年年中，美的财务数字出现了三年来的首次下滑。在销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品均呈现利润下降。家电业此时本已经利薄如纸，面对仍然在急剧扩张的生产规模，任何经济波动对于美的都可能是致命一击。
方洪波率先在自己掌控的上市公司美的电器里推动变革。他要求公司高管放弃仅仅依靠扩大规模来蒙混过关的念头，把注意力放到提高质量、降低损耗上。他提出了一项名为“精品工程”的战略，并严格督促执行进度，每个部门要以月为单位做出汇报，方洪波进行现场打分。
方洪波一直是个狠角色。事实上，他自从进入公司的管理层开始，便以不留情面而著称。一时间指责声四起，称方洪波过于大胆。不过，何享健一直在背后保驾护航。方洪波当时向何享健做汇报，称自己压力很大。何享健只说了一句话，“做你认为正确的事情”。
此后的各个职位上，方洪波都保持着强悍的行事风格。“我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。”
2012年8月，方洪波接替何享健任职美的集团董事长一职，美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。很快，方洪波对美的实施了一场外科手术。他试图将规模导向的公司彻底转向效率驱动。
半年时间里，方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，聚焦于白电板块。对得以保留的品类进行大规模精简和调整，坚决放弃那些低端无利的产品。
方洪波关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖7000亩厂房用地及工厂设备，彻底从天津和江门这样的城市撤出，包括美的此前在越南投资的一家工厂。
方洪波还着手对营销渠道进行整合，将那些因“家电下乡”政策结束而显得过于臃肿的代理商队伍砍掉大半；并首次将利润率作为重要的考核指标，要求利润增长要高过收入增长。为此，方洪波推动了大规模裁员。
2011年，美的员工总数接近20万人，仅管理人员就达2.5万。在大约一年时间内，美的管理人员缩减了1万人，共计裁员大约7万人。美的裁员变成了一支炸药桶，方洪波无疑成为指责的靶心。
方洪波几乎是站在孤独一隅挺过了最艰难的时刻。他为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向，并强势推动至今。
这个战略本身并无多少新鲜之处，但在方洪波看来，是“万法归宗”，已经是由欧美公司过去几百年的商业文明多次验证后必须做到的事情。“几乎不可能找到第二条路径。”他说，从事制造业的公司通过大规模、低成本的战略完成积累后，必须依靠技术的投入来带动产品实现领先和差异化。
方洪波还试图对美的进行组织和文化的再造。他切掉了总部与一线之间冗繁的层级，将总部下沉，形成一个高度扁平的管理体系，美的内部的组织结构、管理体系和文化变革开始了一场翻天覆地的革命。这场组织改造的核心理念就是“去中心化、去权威化、去科层化”。或许外人无法想像，像美的这样的千亿级企业，只有四个层级，员工、中层经理、总监/副总裁、董事长/总裁。在美的集团总部，一位普通员工到方洪波这个层面只有四个层级。
做营销出身的方洪波一直坚信一个理念：营销的背后是管理。“一个企业竞争力最根本的来源就是管理。”
2014年，美的转型3年后，自有资金已经达到400亿元，2015年增加到649亿元。
3、开放战略
作为转型的延续，方洪波推动公司拥抱互联网时代，针对企业未来发展提出了“开放战略”。他指出，“整个家电企业经营的思路、战略、发展模式以及管理方法都要被解构。各个产业的边界已经模糊，跨界融合随时发生。家电企业未来的发展，要么在一个系统之中，要么在一个平台之上，单打独斗的空间越来越小。”
2014年，美的集团发布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年投入150亿元的研发费用。他们围绕“空气、水、营养健康、能源”四个领域打造了智能管家系统，还与阿里巴巴合作，构建物联网开放平台，以实现家电产品连接对话与远程控制。
从2015年上半年开始，美的集团成立创新中心，进而推出开放式创新平台。这一年，美的先后完成了与京东和小米的战略合作，在产品、智能交互、硬件、软件等各个层面进行技术合作和资源共享。
2017年初，他们还和腾讯QQ合作，将共同推出基于IP授权与物联云技术的多款智能家电产品。
“时代的巨变，超出了我们所有人的想象。移动互联网不但重新解构行业，更扩展和模糊了整个行业的边界。”方洪波呼吁美的所有人必须学习如何跟上时代，抓住战略机遇，大胆改变，要有大格局、大视野，布局下一个未来。
4、超越同行的全球视野
方洪波最为人称道的便是其超越同行的全球视野。近年来，国内家电市场相对饱和，家电企业纷纷将注意力转向了国际市场，而美的在2010年前后就已将国际化经营作为公司的核心战略，并一直强调走低风险的国际化道路。
按照方洪波的设想，到2017年，美的年营收规模将突破2000亿元，成为全球白色家电前三位具备全球竞争力的国际化企业集团。为了实现这一目标，方洪波选择站在国际巨人的肩膀上。
2015年3月，美的与国际中央空调巨头开利签署战略合作协议，共同打造一个世界级的大型冷水机研、产、销的平台；同月，美的和德国最大的工业企业博世成立合资公司，双方将在美的合肥生产基地生产多联机，出口到以欧洲为主的国际市场；同年4月，美的又与日本希克斯公司成立合资公司，剑指智能控制领域，拓展业务空间。
库卡
进入2016年，美的集团的国际化进程开始大踏步跃进。其收购了意大利中央空调企业ClivetS.p.A.80%的股权，以及日本老牌家电巨头东芝白家电业务80.1%的股权。最重要的一笔是美的收购了德国工业王冠上的一颗宝珠——库卡。该公司从事机器人制造，被认为是德国“工业4.0”的领军者。
我们可以发现，从东芝、开利、博世、库卡，无一不是各自领域的标杆性企业，东芝拥有家用空调的优势技术，开利的大型机组具有领先地位，博世是制热领域的龙头，而库卡是工业4.0领域的先锋。随着与这些顶尖企业各项合作的落地，美的将会从全球的大规模制造、分销基地变为技术引领型企业。
特别是收购库卡的决策，在方洪波看来，这是具有战略意义的一步。
2016年5月，美的向库卡公司提出价值45亿欧元的收购要约。库卡生产的机器人被用于汽车制造商奥迪和宝马，以及美国飞机制造商波音。欧洲政界人士担心，被视为德国“第四次工业革命”核心的相关技术将因此流入中国。
但是，在看到诸如GE、西门子、东芝、松下这些曾经的家电业巨头纷纷抛弃这个劳动密集型产业另辟蹊径之后，方洪波很早便看到了这个产业发生转移的趋势，更坚定了收购德国机器人制造商库卡的念头。最终，他赢得了这场收购。
库卡的价值不言而喻。中国正在兴起一场由政府支持的“机器人革命”，试图以此把劳动力成本上涨的问题转化为工业升级的契机。这场“革命”规模之浩大是世界从未见的。自从2013年以来，中国每年采购的工业机器人超过了其他任何国家，包括德国、日本和韩国等高科技制造业巨人。
但是，中国的技术转型仍然有很长的路要走。目前，中国每1万名制造业工人只有36部机器人，相比之下德国为292部，日本为314部，韩国则为478部。而库卡对于美的，也只是其庞大计划的一个支点，方洪波希望美的未来成为一家工业自动化平台和服务的提供商。
方洪波的终极梦想是把美的建成一家真正意义上的全球化公司。时至今日，世界上目前仍然没有一家家电公司在所有的主流市场都能够获取成功。在方洪波看来，真正的全球化公司是有能力在全世界配置资产，并在资本的推动下做经营与整合，从而获得新的价值及引领潮流的地位。
5、结语
方洪波说过，他追求四种管理境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。这种职业化程度，不仅是业绩的表现，还有其遵从的职业道德、职业理念。
虽然他以职业经理人身份接班，但是现在的他已不仅仅是“职业经理人”。他不仅是美的集团名符其实的董事长兼总裁，也已经是美的最大的个人股东，其持有的美的股份价值在40亿以上，这几年他带领美的在互联网时代的积极转型，让人看到了一个企业家而不只是经理人的格局与势能。
无关风月 无关诗书！