编者按：本文来自微信公众号“星空时间(ID：Time4Space)”
1975年，知名心理学家米哈里·契克森米哈(Mihaly Csikszentmihalyi)在他具有开创性的作品《心流：最佳体验的心理学》一书中提出了“心流”这一概念(又被称为沉浸理论)：
当人们在进行某些日常活动时为何会完全投入情境当中，集中注意力，并且过滤掉所有不相关的知觉，进入一种沉浸的状态。心流状态是内在动机的最佳形式，在这里人可以完全沉浸在他所做的事情中。
也就是说，当人沉浸在某种活动中时，能忽略掉身边一切事物，并切在最大限度内运用自己的技能。因此，曾在 Slack、苹果、雅虎和 Pinterest 负责工程管理的 Cynthia Maxwell 围绕“沉浸理论”建立了一套具体的评估框架，帮助团队成员在工作中体验和创造流畅感。
为什么要达到“沉浸”的状态？
当 Maxwell 成为管理者，负责实习生和初级工程师团队后，她一直非常关注工程师的工作感受。“无论你的工具包多么有用，也不可能全部奏效，因为不是每个人都会反馈真实的想法”，Maxwell 说。
但是，Maxwell 需要找到一种快速坦率评估工作满意度的方法，因为要想达到“沉浸”状态，必须在任务的挑战性和操作者的技术能力中建立起平衡。技术能力和挑战难度必须相符合并且处于较高水平。如果任务太难或太简单，心流都不会出现；如果技术和挑战性都很低但是相符合，那就会产生毫无兴趣、冷淡的感受。
Maxwell 说：“工作本身就像一场比赛，有多种多样适当和灵活的挑战，也有明确的目标和即时的反馈——不论员工的发展水平如何，都会更加愉快。”对于创业公司来说，如果能让员工更多的处于“沉浸”的状态，工作效率必将成倍增加。
“沉浸”状态是怎么形成的？
如前文所述，“沉浸”状态又被称为“心流”状态，是一种愉快的流动的状态，很难描述，更不用说生成和跟踪。在 Maxwell 设法建立一个评估框架时，Google 的 Chade-Meng Tan 流行课程给了她灵感：
过程很简单，Maxwell 要求报告对象以1：1的方式把他们的专业程度标记在上面的图表中，目的是找到技能和挑战的平衡点：“沉浸”状态。
“这听起来有些愚蠢，但人们对轴和倾斜角度的熟悉程度能帮助划分情绪范围。例如外向的人会对倾斜的边界感到好奇，而倾斜边界会给内向的人安全感”，Maxwell 说，“我意识到明白团队成员的满意度不必只靠直觉，实际上你能捕捉团队成员的情绪，并了解一个人的『心流』轨迹。”
这不是绩效评估，而是表现过程的评估。问题在于：管理者如何更理解员工的工作，而不是如让员工做更多的工作。
“这实际上是一种双向评估，不仅让我知道我的团队在做什么，也能让我知道怎么做才能更支持他们的工作”，Maxwell 说。
怎么跟踪“沉浸”状态？
就算是一个简单的工具也有最佳使用方式，Maxwell 的经验如下。
工具：Maxwell 推荐使用 Google 表格，因为版本的可控性，她可以快速浏览每个人的标记历史。当通过视频与远程员工会面时，也可以帮助她模拟在一起使用此工具的体验，实时看到员工在做什么。
时间：为了获得最佳效果，Maxwell 喜欢随机设定时间，但通常是在某个大型项目过后，或者在一场特别艰苦的冲刺之后。Maxwell 一般喜欢设定两周为一个跟踪时间段，由此制定出表格。
过程：一般来说，Maxwell 通常用一对一的方式结束这个测试。当被跟踪对象完成标记，Maxwell 通常会提出一个简单的问题——“你对现在的工作感觉如何？”在收集到足够的标记数据后，在依据具体内容进行讨论。
收集完数据后，可能产生哪些结果？
理想情况下，Maxwell 希望所有人都处于“沉浸”状态。“被跟踪时，人们觉得自己的状态会更好，这个月的任务也更大更重要，越来越具有挑战性。”Maxwell 说。
但实际上，实现和维持“沉浸”状态是一个必然的动态过程。有些人可能可以一直处在“沉浸”状态中，但绝大多数人的路径看起来更像是一个楼梯——进入“沉浸”状态、退出“沉浸”状态，如此反复。
创业公司让员工更投入工作的秘诀是不让他们陷入焦急或无聊的状态。有一点焦急或无聊将有利于他们发挥更大的技能，但更多会让他们想要离开。
一般来说，对工作状态不太满意有三种路径：
冷漠——低技能+低挑战
一个冷漠的员工意味着他对目前的工作不感兴趣，也没什么挑战，他们不会提出任何想法和建议，消极怠工。对于创业公司来说，需要特别警惕这类员工。
焦虑——低技能+高挑战
当员工被迫应对挑战时，他们的技能没法适应，或者没法按时完成任务。Maxwell 的建议是尽早识别这些员工，根据实际情况调整任务量。
无聊——高技能+低挑战
当员工的技能增加，他们会对当前的工作感到厌倦，对更大的挑战跃跃欲试。Maxwell 说：“厌倦的表现是对整个团队的工作分配感到不满，希望去做更大更复杂的工作。当团队出现这样的员工时，应该及时调整任务分配，否则很容易造成人才流失。”
当然，人的情感是复杂的，员工在工作状态的情感也在不断转变中。当员工出现以下两种状态时，也需要好好引导，让员工重新进入“沉浸”状态。
怀疑——从“沉浸”状态到焦虑
当员工面临更大的挑战时，如果没有及时增加技能来应对，他们就会对自我产生怀疑，对团队和工作任务产生怀疑。Maxwell 认为，在这种情况下，团队成员就需要一些帮助和指引，让他们增加技能、恢复信心，从而再度“沉浸”到工作中。
怀旧——从“沉浸”状态到无聊
当技能增长到一定程度，员工觉得工作任务不再是挑战，就很容易进入怀旧的氛围中。“他们想要重新进入『沉浸』的状态中，但不知道怎么做”，Maxwell 说，“这时候，创业公司要做的就是帮助他们识别怀旧的东西，重新创造出他们却少的条件，让他们重回『沉浸』状态。”
如何用“沉浸”状态评估框架改善团队成员的投入程度？
在 Maxwell 的实践过程中，遇到了很多典型的例子，每个都教会她如何让团队重新进入“沉浸”状态。
案例1：焦虑不安的新手
因为表现优异，Maxwell 的一名实习生被赋予一项更大的项目，从小项目到大项目，让这位实习生立刻进入焦虑状态，因为项目所需的技能已经超出他的能力范围。
为了解决这个问题，Maxwell 安排了一名员工指导他，帮助他提升技能。结果，在那个夏天，实习生一直处于“沉浸”状态，但是在实习结束时他又无法完成工作，又开始变得焦虑。于是，Maxwell 调整了项目要求时间，让他暑假做一半，下一学年再做一半。焦虑缓解后，他又迅速进入“沉浸”状态。
Maxwell 学到的教训是具体情况具体分析，管理者应该调整任务、给予支持、调整时间表等等，帮助他们重回“沉浸”状态。
案例2：稳定的进步者
Maxwell 的另一名实习生刚开始负责一个相对较小的项目，在2周内就完成了。于是 Maxwell 又给她制定了新的项目，结果又很快完成了。在这种情况下，实习生就容易走出“沉浸”状态。
因此，Maxwell 最终让实习生全职工作，参与大型的、雄心勃勃的项目，让他从一开始就能体验到全部的责任感，从而让他摆脱舒适区，并不断增加技能。
Maxwell 的经验是对于不同的员工，要给予不同的支持。当员工技能超出给出的挑战时，要及时调整任务，推动员工的进步。
案例3：无聊的解决问题者
这实际上是一个共同的轨迹。很多工程师的跟踪路径都是这样：刚开始有些焦虑，工作任务超出能力，随着技能增加，开始进入“沉浸”状态，然后能力超出挑战，变得无聊。
对于这类员工，创业公司应该及时调整工作安排策略，让有余力的员工接受新的、更大的挑战。
如何真正让“沉浸”评估框架发挥效用？
1、和团队一起试用。要求团队成员报告他们对工作感觉最为共鸣的点，考虑采取1对1的最后10分钟交谈，并针对每个团队成员分别以数字方式标记图表。
2、尝试找到团队的正确节奏，每隔几周进行一次跟踪，选在项目开始的时候。
3、注意员工在“沉浸”状态之外的其他时间，如果发生“焦虑”、“无聊”等情况，不要惊慌。
4、根据具体情况调整方案，引导员工回流到“沉浸”状态。
“简而言之，『沉浸』框架引发了我从未进行过的对话，在我使用这个框架的18个月中，我团队中的所有人都表示感觉完全沉浸到他们的工作中，还参与了部分的团队决策，这就很有用了。”Maxwell 说。最近 Slack 以超过50亿美元的估值融资2.5亿美元的消息也证明了这一点。